我一毕业就进了亚信，那时还懵懵懂懂。最早学的是计算机，导师推荐了3家企业，除了亚信，另外两家是国企，类似电子商务认证中心。导师带了一车学生，想去哪个企业面试就在哪儿下车。车子最先开到亚信，4个人了下车。导师说：“你们想清楚啊。”结果有两个又回车上了。亚信面试了包括我在内的两个人，另一个人没通过。当时亚信是美资外企，另两家是国企，而我对国企一点也不感冒，所以我去了亚信。

　　人生就是跳下车的一瞬间，到其他地方去的同学后来也有创业的，但是都不成功。有的因为在国企待了几年，劲头儿全消耗了，也学不到什么东西。

　　我在亚信做过很多部门。刚开始在开发部，后来运维、测试、客户服务、售前、售后都做过了。亚信在我加入的第二年上市，当时头儿给了我一张纸，说：“小鹏，你一来就有一套房了。”那时的房价还是4000块钱一平方米。亚信的股票第一天上市是120美元一股，上市价是20美元，相当于一股赚了100美元。我拿到1500股，折合10万美元。但这是刚开始的时候，过了半年股价就从120美元跌到了30美元。等到我可以套现的时候，一股就只赚几块钱了。我总觉得还会涨上去，谁知道它从接近30美元跌到了4美元。现在这张纸还在我手上。后来，UC设计股权的时候，我还把这张纸找出来学习了一下。

　　创始人离开公司，期权不应该保留

　　能者居上，是UC一个很重要的文化。刚创业时，我们都没有考虑什么细节，(俞)永福进来之后，就定了一个规矩：如果我们做到1000人或更大，发现没有能力再做得更好了，就请更强的人进来。这点是大家都非常认可的。如果我们做到1万人甚至几万人，就要请一些非常优秀的人进来帮我们，像腾讯的刘炽平等，因为把公司往前推进才是我们的目的。

　　我们统计过，2007年1月，UC员工有19个人，到2008年年底有200多人。理论上，那两年招的员工经过五六年的成长，如果足够优秀的话，都该成长为中高级管理者或核心骨干。

　　公司越小越好管理，越强的人越好成长。你在一个坑上插一个萝卜，这个坑一年长大了一倍，但萝卜长不大。当你在一个坑上插两三个萝卜的时候，萝卜之间一定会打仗，但你要是把萝卜全拔掉，老员工就会觉得公司大了，变复杂了。这种问题让没有足够经验的人处理是很难的。

　　当创始人离开公司，我认为他的期权不应该保留。多玩就是这样，会把老期权清掉。UC在过去做了很多并购，也有少数比如第三、第四号员工不愿意跟着并购公司一起过来，就把他的股份套现卖了。我们内部有一个员工用10万元买了UC的股份，当时一股还不到1块人民币，现在都多少倍了?不愿意留下的人卖股份，员工、高管或天使投资人都抢着买，因为提前退出的人的股票一定会有些折价，而他也愿意卖。网易也有这个故事：最开始做《天下》的两个人要把这个游戏卖给网易，一个人拿的全是网易的股票，那时候网易的股票快跌成垃圾股了;另一个人拿的全是现金，他后来再开了家公司还是赚钱的，但他辛辛苦苦几年还远远比不上那个拿着网易股票的人，因为后来股票是上涨的。

　　我创业的动机也很简单，就是出于“贫下中农”的“嫉妒”。我当时在亚信的老板是广州人，2001年时一个月赚5.2万元，据说已经是广州交个税最高的人之一了。我跟他比差得太远了，总觉得没可能做到他那样。这是一个潜在的底层的动力。当然其中还有很多故事，比如我曾投了一份简历到惠普去，人家不理我，然后我就选了几个方向，找了梁捷(UC联合创始人)去创业。

　　当时的想法比较简单、淳朴：自己的能力在那个情况下也发展不上去了，想要改变生活、提高能力，那么创业5～10年后一年赚的钱就能抵得上这些年赚的钱。但是如果能力不提高的话，现在赚多少、将来还是赚多少。所以，要往远看。但是大部分人都是往近看，太关注现在的价值和利益在什么地方，其实笑到最后的才是笑得最美的。当时我怎么赚钱都赚不到5万多元，因为差得太远了，我只有几千块钱，所以我也不在乎为多赚个一两千而去打工，觉得没有意义。还不如把能力提高，也许将来还有一搏，这是当时真实的想法。