从丁磊到雷军

　　跟李学凌认识是一个很有趣的故事。我们创业时没有办公室，丁磊就把他的办公室借给我们。李学凌的办公室在丁磊的办公室隔壁，他跑过来问：“你们是谁?怎么用这个办公室?”然后，我们就经常跟李学凌在他办公室里聊天。他当时在网易管新闻，聊了之后对我们很有兴趣，就给了我们一些支持，比如，怎样更好、更快地访问网易新闻。他离开网易后，就把永福介绍给我们了。

　　我们在亚信时，与丁磊有竞争，他做邮箱，我们也做邮箱。腾讯后来做的QQ Mail也是我们团队的人出去做的，其中在张小龙那个团队。丁磊对做邮箱的同行既有一点点敌意，又有一点点配合。后来我们做了两个产品，一个是UCMail，另一个是UCWeb。丁磊他们一使用，感觉还挺好，后来一问才知道是原来亚信做邮箱的团队做的，就约我们出来喝酒。我们就这样认识了丁磊。实际上，他算我们真正意义上的天使，但是他不要股份，只是借了我们那一块地方。

　　丁磊在后期思路上有一个很大的改变——对移动互联网不看好。为什么不看好?因为2005～2006年时，丁磊是全国首富。有一天我和他喝酒，他接了个电话，突然面色很不好，说要赶着飞走。后来他的秘书告诉我，丁磊那天是飞到某一个省去见该省数据处的一个处长，被训了一个小时的话。丁磊觉得这个行业是运营商控制的行业，就不是很喜欢，想退出。我们曾期望丁磊成为其中一个股东，也愿意给他一些股份，但那个时候整个网易的策略都在改变。不过丁磊后来还是给了我们很多支持和建议，我们很感激。

　　UC在成长过程中遇到很多贵人。一个贵人又带来下一个贵人，没有丁磊就不会认识李学凌，没有李学凌就不会认识永福，没有永福就不会认识雷军。这是一串一串的人，所以创业成功还要有点运气。在很多转折点，你遇到合适的人，而他们又刚好对你有点兴趣，给你一点点帮助或者建议，所以我后来觉得人脉很有价值。

　　越小的团队边界越清楚

　　公司做大后，在管理上有很多重要的点。我最近在研究如何让一个公司更快，这很重要。越大的公司越要把“快”持之以恒地做下去，但越大的公司也越难做。

　　在广州有一些特别大的互联网公司，最后做得不是特别好，我认为原因是运转越来越慢了，导致什么都很慢。此外还有很多的原因，和人、架构、制度、文化、体制都有关系。小米在这方面给大家很多借鉴：雷军以前是管业务的，跟踪人、了解情况，做得好给表扬、做得不好给批评建议，管得很细;现在他做小米的风格和做金山的时候有非常大的差别，更多考虑的是如何激励他们、让他们去拼命。当然，他也在格局上、人才上做了很多事，最后形成了一种“天下武功，唯快不破”的风格。

　　我觉得包括UC在内的很多中型公司都会面临一个很大的困难：快不起来了。快是一种能力，就像开放也是一种能力。刚开始我曾在武汉公司推“适度的快”，但转不起来，很多流程、制度配合不了，每个人的性格、习惯也不一样，这个环节快、下个环节不快，整体来看当然就快不起来。

　　小公司天生具备“快”的能力，因为在一个房间说一句话大家都听得到。雷军有一次对我们说，当公司有两层楼的时候就有很多问题了，上层和下层的沟通会差很远。开始我还不是特别理解，我觉得大家都能快，只是有些人在过去的历史过程中形成了一些固定的方法和模式。

　　但我们现在越来越大，分工越来越细致、专业，以前一个人做几个东西，不用开会讨论，直接往前冲;现在几个人做一个东西，三个部门的人在讨论，讨论完还要订项目计划，然后互相协调、配合时间，有人跟踪项目，有人检查项目，还有人总结。分工越细、做事越慢，竞争力当然就越慢。最开始5个人创业，做事虽然没有现在精致，却比现在几十个人做得还快。所以我们特别喜欢租大平层，最好是一层1万平方米推过去，或者整个UC团队在一起租个3万平方米。

　　UC还收购了许多公司，有的公司很快，跟我们当年一样快。但我们现在已经不快了。一个公司要想持续往前走，快是非常重要的：内部快、外部快、产品快，用户体验也快。前段时间UC达到2000人的规模，明年将达到3000人。我常在思考，一定要让团队更强大，要不然这个公司再往上走就会有困难。

　　我们和马云聊过，提到一个公司在发展过程中会遇到很多门槛，可以从两条线来总结。第一个门槛是人的增加。从几个人到50个人是一个门槛，之后50人到100人、100人到300人、300人到1000人、1000人到3000人、3000人到1万人、1万人到5万人都是门槛。