做UC之前，我们的一个team是50个人，管理完全乱了，非常差。一年从40人上升到60人，入职过上百人又大量流失，大家都做不了这个模式，而且非常累。当时我在两个月里熬了6个通宵，周末没有一天休息，累到如此地步，但效果却很差。这是我当初管理上的一个问题：用高强度的压力只能做出一个低质量、高流动的团队。UC实际上有2000多人，但光做浏览器就有1000多人，所以我们已经感觉到管理的压力。

　　第二个门槛是收入的增长。收入从0到1块钱的变化是一个门槛，从1块到1万块钱又是一个门槛，然后就开始变成年收入了。在中国有一个特别有趣的现象，1亿元是一个槛，3亿元又是一个槛，10亿元也是一个槛。幸运的是，这些收入槛我们都通过得比较轻松。但如果管理门槛做不好，很多公司做到一定程度就做不动了。再往上就是政治斗争、效率低下、组织臃肿……现在网易、阿里、360都这样，只能尽量把团队做小。从我们的角度，要做平台型的公司的确需要很多人，但如何让这些人更快?

　　我们以前干过一件错误的事，我们想做一些基础建设，认为这么大的公司应该是一个平台，建完了给各个平台使用。这个想法从某种角度是错的。因为一个平台的建设要满足这么多平台的需求，时间上跟它们都不匹配。

　　平台部门喜欢强调：“我是一个平台，所以我要统一考虑，能够满足多个业务的需求。”但结果往往是最后把多个业务的需求都给耽误了，因为他所说的统一考虑是以自己的角度考虑，根本不是从如何把这个事情做成的角度考虑，这样方向就不同。做了5件事情，只做成了2件，有3件是白做了。这个时候把这个平台丢给5个团队分头去做，就算只有一个平台做出来，另外4个都挂了，我的公司还是建了一个平台起来，还是靠这一个去支撑所有业务。在业务单元，大公司甚至几百人的团队，都应该是分得越小越好。越小的团队边界越清楚，负责人不会跟其他人为职责争吵。他们可能会漏掉一些东西，但是在深度里会做得特别专。当专业分工越细，到处是平台的研发、测试、用户体验，最后每条垂直的业务线在平台上都可能成一个主业务。说白了，就是CEO亲自带队或者大家都靠它赚钱。

　　“快文化”就是让团队越来越精简、人员越来越强，做的事情越来越单一，不要搞那么多平台化。因为公司做很多事情，最后这个败了还有别的成了，就像风险投资，投10个成1个，你就已经很牛叉了。中型公司都会遇到这样的问题。在管理上、业务模式上如果做不到顶、做不到根的话，将来跟其他团队的竞争就会越来越差。

　　何小鹏的创业观

　　不要忽视资本的力量

　　我是从做企业市场转型创业的，我们就定了条铁律：不做企业市场。当年我们有一个错误的想法，老觉得自己很强。后来坚持到2006 年年底没钱了，结果与中国移动做了一单，之后又把它卖给其他合作伙伴，这才转到UC。所以资本的力量还是很重要的。

　　在一个变革中，最开始冲出来的大部分会变成先烈

　　现在处于移动互联网变革的中段，很多人试过App、试过在微信平台上做些事情，结果发现实际上很难。所以大家一定会探索些新的东西，包括现在的穿戴式、O2O、移动企业化、手机上跨平台游戏、超重度游戏，会不断有人尝试。